учет и аудит

Анализ и управление затратами в коммерческой организации

Основная цель анализа затрат – эффективное управление ими, принятие решений по их оптимизации. Для достижения этой цели необходимо, прежде всего, организовать достоверный учет затрат: подготовку, оформление, передачу информации для руководителей каждого уровня управления.

Классификация затрат на производство во многом предопределяет возможности их анализа. В настоящее время она осуществляется по различным признакам. Рассмотрим наиболее важные с позиции аналитика.

По местам возникновения затрат: в целом организация, подразделение, каждое из которых (цех, участок) рассматривается как центр формирования затрат данного уровня.

По видам продукции, работ, услуг. При этом наибольшее аналитическое значение имеет продукция, преобладающая в объеме реализации, а также убыточная, низкорентабельная или вновь осваиваемая. В каждом из этих случаев по результатам анализа могут приниматься соответствующие решения.

По характеру производства различаются затраты основного производства, а также вспомогательного и обслуживающего производств. Необходимо также учитывать отраслевые особенности цехов, тип производства и другие объективные факторы.

По связи с объемом выпуска и реализации продукции выделяют затраты: переменные, постоянные, полупеременные, полупостоянные. Данная классификация важна для анализа безубыточности продаж, выявления зависимости между величиной затрат, объемов продаж и прибыли при прогнозировании этих показателей.

По способу отнесения на единицу продукции затраты могут быть прямые и косвенные. Прямые формируются по нормам расхода каждого ресурса и зависят от состояния нормативной базы и периодичности ее изменения, а также от цен и тарифов на ресурсы. Косвенные накапливаются в отчетном периоде (поэтому иногда называются периодическими), а затем распределяются по видам продукции принятым в организации способом или не распределяются, если это предусмотрено учетной политикой.

По времени возникновения затраты могут быть прошлого периода, данного (нормативные, плановые или фактические) и ожидаемые будущих периодов. Эта информация необходима для анализа динамики затрат, их планирования и оценки выполнения планов, а также для принятия решений на перспективу.

По калькуляционным признакам затраты классифицируются традиционно по элементам и статьям. Группировка по экономическому содержанию независимо от мест формирования (по элементам) не позволяет сделать глубокий факторный анализ и объяснить причины изменения затрат. Группировка по статьям калькуляции дает информацию для такого анализа, а также позволяет сформировать аналитические показатели: себестоимость единицы каждого вида продукции, производственная и полная себестоимость всей произведенной и реализованной продукции.

Классификация по центрам (зонам) ответственности необходима не только для анализа, но и для контроля над расходованием ресурсов. Введение таких зон согласно организационной структуре предприятия предполагает ответственность руководителя каждого уровня (центра, зоны) за конкретные затраты, сформированные в данном центре. При наличии такой информации можно выявить отклонения фактических затрат от плановых (сметных) или нормативных, контролировать и оперативно регулировать их по местам возникновения.

Классификация затрат по видам деятельности – производственной, финансовой и инвестиционной – позволяет при анализе увязать их с денежными потоками.

Система управления затратами на производство и реализацию продукции в коммерческой организации предполагает осуществление следующих функций:

  • нормирование и планирование;
  • учет затрат в соответствии с изложенными классификационными признаками;
  • анализ затрат на основе имеющейся информации – оперативный, периодический (ретроспективный), перспективный;
  • контроль за отклонениями в затратах;
  • регулирование затрат и принятие соответствующих решений.

Роль аналитика в данной системе сводится к следующему:

  • обеспечить управленческий персонал информацией, необходимой для принятия деловых решений;
  • участвовать в формировании плановых документов (смет, бюджетов и т.п.);
  • выявлять причины отклонений фактических показателей от плановых, нормативных или предшествующих периодов;
  • определять результат каждого подразделения и его роль в достижениях предприятия;
  • формировать предложения руководству по результатам проведенного анализа.

Как уже отмечалось, основной целью управления затратами является их оптимизация, т.е. не абсолютное снижение, а нахождение эффективного соотношения между затратами, объемом продаж и финансовым результатом. Достижение этой цели может обеспечить маржинальный анализ, основанный на классификации затрат в зависимости от объема продукции – делении их на переменные и постоянные (периодические). Для этого необходимо качественное нормирование прямых затрат по видам продукции и ресурсам, а также выделение в составе косвенных затрат переменных, изменяющихся в связи с изменением продукции.

Объем продаж, при котором достигается предел безубыточной работы (порог рентабельности) или критический объем продаж (Ркрит.) можно определить по формуле:

, где

Спост. – постоянные затраты за анализируемый период;

Км.п. – коэффициент маржинальной прибыли, который рассчитывается по формуле:

Р – достигнутый объем продаж в данном периоде;

Пмарж. – маржинальная прибыль;

Сперем. – переменные затраты.

Очень важным показателем, позволяющим принимать перспективные управленческие решения, должен стать операционный или производственный рычаг, рассчитывать который можно делением маржинальной прибыли на прибыль от продаж. Величина операционного рычага выражает зависимость между выручкой и прибылью от продаж, что позволяет прогнозировать данные показатели, а также цены, затраты, количество и ассортимент продукции по множеству вариантов. Операционный рычаг зависит от структуры затрат – соотношения между переменными и постоянными затратами: при высоком уровне и доле постоянных затрат и небольшом уровне переменных затрат на единицу продукции операционный рычаг высок и значителен предпринимательский риск.

В случае, когда объем продаж снижается, это может привести к резкой потере прибыли и попаданию организации в зону убытков. Чтобы этого избежать, руководству следует анализировать постоянные затраты, прежде всего управленческие, и снижать их.

В.Н. Стась