Качество предоставляемых услуг начинается с внешнего вида работника и уровня производственной среды. Можно привести много модных фраз, относящихся к менеджменту качества услуг. Но попробуйте приучить к порядку нетрезвого сантехника в замасленной спецовке, с сигаретой в одной руке и инструментом в другой. Так думают многие руководители предприятий жилищно-коммунального сектора экономики. И не многие из них настроены на поиск самостоятельного пути выхода из сложившейся ситуации. К сожалению, основная масса подобных менеджеров, в основном руководители муниципальных предприятий, уповают на помощь государства в решении обозначенной проблемы, однако последнее, наоборот, при всей описываемой в средствах массовой информации «заботе о будущем ЖКХ России» стремится, так сказать, толкнуть на рыночные рельсы поезд под названием «ЖКХ», и будь, что будет. Однако, как показала практика, данная позиция не верна: механизм взаимоотношений хозяйствующих субъектов между собой и с органами исполнительной власти не отработаны и «пробуксовывают», равно как и механизмы финансирования их деятельности.

Отрадно видеть появление молодых, талантливых предпринимателей, готовых работать на рынке жилищных и коммунальных услуг. Они готовы брать на себя обязанности ликвидируемых муниципальных предприятий по жилищно-коммунальному обслуживанию юридических и физических лиц, при условии существования благоприятных внешних факторов. Однако на фоне продолжающего устаревания основных средств предприятий данного сектора экономики и отсутствия возможности их полной и быстрой модернизации, демотивированность работников, которым по нескольку месяцев заработную плату, менеджеры настроены на поиск эффективных схем управления производством и контроля качеством. Многие из них ориентируются на громоздкие, но модные схемы. Однако они при данном состоянии жилищно-коммунального хозяйства России не приемлемы и не будут работать. На данном этапе необходимо внедрение простой и в тоже время действенной схемы способной изменить менталитет коммунального работника, воспитать или пробудить в нем забытое уважение к порядку, развить навыки рационального мышления и привить «культуру дисциплины».

Наиболее применима к российской действительности система «Упорядочение», разработанная Владимиром Растимешиным и Татьяной Куприяновой. В основе данной системы лежит японская система 5S. В ней также есть отголоски научной организации труда (НОТ) и современная практика российских предприятий.

5S – система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Она появилась в Японии в середине прошлого века. Идеологом считают Каору Исикаву, гуру теории менеджмента качества. Со звука «с» начинаются пять японских слов, которые могут быть переведены как «организация», «порядок», «чистота», «наглядность» и «ответственность». Система была внедрена на многих крупных и средних предприятиях (и применима на мелких) – таких, как Caterpillar, Procter & Gamble, ГК «Система».

В основе системы лежат 5 принципов и 12 шагов:

Тривиальный смысл первого принципа – удаление ненужного – освободить пространство от хлама. Вот только что считать хламом? Для большинства предприятий бытового обслуживания населения хламом можно считать неисправный автопарк, годный разве что для продажи в качестве металлолома, ненужные (лишние) запчасти, неиспользуемые материалы и просто мусор. Однако, главное, не переборщить с удалением и не лишиться жизненно необходимого оборудования и материалов.

Посредством второго принципа – рационального размещения предметов – можно довиться значительной экономии времени и ресурсов. Каким образом? Дело в том, что в процессе выполнения второго принципа большое внимание уделяется визуализации. К примеру, рабочее место токаря или слесаря может быть оборудовано специальными стеллажами для инструмента, где для каждого из них должны быть четко определены соответствующие места. Это делается для того, чтобы работник рационально расходовал рабочее время, а не проводил его в поиске требующегося инструмента. То же самое можно применить и для управленческого аппарата: если этого добиться, то в идеале менеджер или бухгалтер должен тратить не более 45 секунд на поиск нужного документа на рабочем столе любого другого сотрудника, а если нужно взять какой-либо документ, то сотрудник обязан оставить на том месте, где лежал этот документ, стикер соответствующего цвета, чтобы было ясно, кто взял документ, и у кого его искать. Эти, казалось бы, мелочи экономят огромное количество времени и программируют на уровне подсознания производственное поведение персонала по принципу: «взял – поработал – положил на место».

Третий принцип системы – уборка, проверка, устранение неисправностей. Данный принцип не требует подробного разъяснения. Можно лишь сказать, что основная его задача это продлить эксплуатационный срок службы оборудования, кроме того, постепенно сформируют в работнике производственную культуру. Однако на этапе внедрения этого принципа велика роль менеджмента, который будет обязан выбрать методику мотивации работников на выполнения указанных процедур. Без этого в российских условиях данный принцип не будет работать.

Четвертый принцип системы – стандартизация правил – призван обеспечить единую трактовку правил для сотрудников конкретного подразделения, дабы исключить двоякое их толкование производственным персоналом. Это правило важно на этапе внедрения системы в деятельность предприятия, чтобы преодолеть нежелание идти на изменения своей размеренной деятельности работников Управляющей компании.

После внедрения первых четырех принципов внедрение пятого – дисциплинированность и ответственность – не встретит перед собой особых затруднений. Если от системы будет реальный экономический эффект, а это безусловно и гарантированно, то персонал хоть и медленно, но все-таки примет систему как полезную в первую очередь для самого себя.

Однако у данной системы есть принципиально проблемные места.

Во-первых, важно не погрязнуть в бумажной работе при выполнении шагов 4, 10, 11, при этом не забыв ничего важного, жизненно необходимого для реализации работы компании в рамках системы. Правила должны быть краткими, четкими и доходчивыми дабы, как говорилось ранее, исключить их двоякое толкование исполнителями. Во-вторых, проблемы, безусловно, возникнут при делегировании полномочий вниз по вертикале управления. К сожалению, руководители большинства российских предприятий, работающих в секторе жилищно-коммунального хозяйства, не разделяют функции управления и контроля, а также цели и задачи процесса реорганизации на стратегические, которые должны оставаться в безусловном ведении высшего руководства организации, и тактические, которые могут быть переданы на нижестоящие уровни. И в случае передачи указанных функций «вниз», зачастую передаются и первые, и вторые, причем, без наделения соответствующими правами по распоряжению денежными потоками на стадии внедрения системы. Это демотивирует менеджеров среднего звена. Необходимо ликвидировать эту проблему на стадии составления плана внедрения системы «Упорядочение», четко разделить цели и задачи на стратегические и тактические, выделить полномочия, которые могут быть переданы на нижестоящие уровни управления. Как это сделать? На этот вопрос система не дает четкого ответа. Но это связано с тем, что каждое предприятие это «живой организм», и как любому другому живому существу ему присущ ряд индивидуализирующих его черт. Исходя из этого, уровень свободы линейных менеджеров и другие управленческие решения в процессе реализации принципов системы определяются в каждом случае индивидуально, в соответствии со спецификой предприятия).

Система «Упорядочение» на самом деле недорогое решение, если не переводить в деньги, потраченные на него время и нервы. У небольших предприятий готовой бюджет на систему не превысил – 50–55 тыс. руб., а у крупных – 300–350 тыс. руб. При этом наведение порядка и рационализация рабочих мест могут привести к росту производительности на 20–25 %. Удаление ненужного и меры по визуализации заметно улучшат показатели оборачиваемости запасов. Предприятие сможет отказаться от избыточных складских помещений, кроме того, появится возможность хранить необходимое в больших объемах на меньших площадях. Короче говоря, система позволит оптимизировать структуру и деятельность компании.

Общий экономический эффект от действия системы, впрочем, все равно не будет до конца известен. Ведь главные достижения «Упорядочения» – перестройка производственного поведения людей, возможность дать им поверить в необходимость их труда, заложить в них уверенность в достойном вознаграждении их работы – и это главное. Без этого любые инвестиции в оборудование и технологии не принесут Управляющей компании желаемого результата.

Г.В. Обухов, О.Г. Дубровин