Оценка персонала – одно из важнейших направлений работы с кадрами. Она проводится при приеме на работу, при поощрении, при принятии решения о ротации сотрудников, при выявлении потребности в обучении персонала.

При любой оценке нельзя исключить человеческую природу. Поэтому, несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке персонала, все они, как правило, страдают общим недостатком – субъективностью.

Как пример оценочной технологии, позволяющей снизить уровень субъективизма, можно представить технологию Ассессмент-центров.

Ассессмент-центр – это метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании системы взаимодополняющих методик, ориентированный на реальное рабочее поведение менеджеров. Он состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.

Впервые центры оценки применили в США в 1954 г., а уже в 1980 г. центрами оценки располагали около 2000 американских фирм. Данные литературных источников свидетельствуют о высокой критериальной валидности Ассессмент-центров (0,40–0,75).

Оценка управленцев по этой технологии осуществлялась нами с 1998 г. в рамках федеральной программы подготовки антикризисных управляющих. «Методика оценки личностно значимых профессионально важных качеств антикризисных управляющих» разработана на факультете психологии МГУ им. Ломоносова под руководством Т.Ю. Базарова. Статистика по антикризисным управляющим также подтверждает высокую прогностичность этой технологии: около 80 % руководителей служб по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению, прошедших процедуру оценки по этой технологии, успешно работают на управленческих должностях. В технологическом плане подготовка и реализация Ассесмент-центра включает 6 этапов.

1 этап – Подготовка проекта – определение целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки.

Основными целями оценки являются:

– принятие административных решений (изменение заработной платы, изменение системы поощрения, увольнение);

– выявление потенциала сотрудников (развитие карьеры, формирование рабочих групп, личное развитие);

– выявление потребности в обучении (формирование обучающих программ).

Опыт показывает, что проект Ассессмент-центра может занимать от 3 до 5 недель, в зависимости от количества испытуемых.

2 этап – Анализ деятельности и формулирование критериев оценки. Анализ деятельности антикризисных управляющих позволил разработчикам «Методики» сформулировать следующие критерии оценки:

1. МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ

1.1. Системность мышления – способность выделять и структурировать существенные связи между различными аспектами информации и объединять их в целостный образ».

1.2. Динамичность мышления – свойство мышления, отражающее скорость восприятия, переработки и воспроизведения информации.

1.3. Нестандартность и гибкость мышления – способность адаптировать и развивать собственные интеллектуальные схемы при работе с новой информацией.

2. ОРГАНИЗАТОРСКИЕ СПОСОБНОСТИ

2.1. Ориентация на конкретный результат деятельности – способность четко представлять результат и стремление удерживать его в процессе работы.

2.2. Способность планировать и проектировать – способность предвидеть развитие событий, конкретные механизмы, последовательность их реализации, необходимые для достижения результата с учетом существующих условий.

2.3. Руководство группой – способность мобилизовать и использовать ресурсы рабочей группы для достижения результата.

3. КОММУНИКАТИВНЫЕ СПОСОБНОСТИ

3.1. Эффективность взаимодействия с людьми – способность целенаправленно влиять на мнение и поведение других людей, располагая их к себе в процессе общения.

3.2. Гибкость в общении – способность адекватно использовать разнообразные коммуникативные средства в различных ситуациях.

3.3. Способность к ведению переговоров – способность и стремление достигать результата на основе взаимопонимания в процессе непосредственного делового общения.

4. ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА

4.1. Обоснованность и самостоятельность в принятии решений – способность принимать решения, рационально оценивая реальную ситуацию и учитывая возможные последствия.

4.2. Мотивация к достижению – способность прилагать усилия и сохранять активность для достижения поставленных целей и задач.

4.3. Готовность к изменениям – стремление расширять собственный опыт, совершенствуя свои способности, умения и навыки.

3 Этап – Конструирование процедур оценки.

Процедуры подбираются с учетом критериев итоговой оценки для получения необходимого и достаточного объема информации.

Основные методы Ассессмент-центров:

1. Специальные упражнения (Организационный тест). Цель – смоделировать наиболее типичные деловые ситуации. Дают возможность оценить уровень профессионализма участников, а также их мыслительные и организационные способности.
2. Интервью. Цель – получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских и коммуникативных способностях, ориентированности на профессиональный рост, оценку собственных достижений.
3. Групповые упражнения. Моделирование коллективной деятельности, информация о типичных способах поведения человека в группе. Используется метод наблюдения за участниками, данные фиксируются на специальных бланках, используется видеозапись.
4. Психологические тесты (фоновая диагностика). В технологии Ассессмент-центра используются тесты интеллекта, личностные опросники. При выборе необходимо учитывать, что только немногие личностные методики дают прямую оценку качеств менеджера, в большинстве случаев для получения фоновой оценки качества необходимо объединение нескольких шкал. Фоновая оценка позволяет получить достаточно грубые предварительные оценки, используется как вспомогательная процедура для интерпретации данных других методов.
5. Организационно-управленческие игры. Игра основывается на материале реальных проблем конкретной организации, обсуждение которых важно в данный момент.

После конструирования процедур составляется спецификационная таблица соотнесения используемых методов и оцениваемых качеств. Каждое качество должно быть оценено 3–4 методами.

4 этап – обучение экспертов организации.

Для участия в технологии Ассессмент-центра проводится обучение кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей. Кандидатов знакомят с критериями оценки, обучают методу наблюдения. Возможно применение к ним элементов технологии с целью погружения экспертов в саму процедуру оценки.

5 этап – процедура Ассессмент-центра.

Проводится в течение одного дня и не превышает 8 астрономических часов. Ситуация оценки зачастую вызывает напряжение и негативную реакцию участников. Снижению напряжения способствуют разъяснение цели оценки, объяснение того, что технология не оценивает профессиональную компетентность управляющих, что оценщики и участники «по одну сторону баррикад». Важно разъяснить оцениваемые критерии, сообщить о конфиденциальности информации, четко давать инструкции, строго соблюдать график работы.

6 Этап — анализ результатов и оформление материалов.

Результаты тестов оцениваются психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых качеств. Такую же предварительную оценку производят специалисты, обрабатывающие результаты Организационного теста.

Результаты групповых упражнений обобщаются фасилитатором и наблюдателем, выводятся общие поведенческие оценки.

В итоговом обсуждении сводятся результаты оценки по всем процедурам. В ходе сведения оценок эксперты приходят к окончательному решению об оценке профессионально важных качеств. Подготавливаются индивидуальные экспертные заключения. В экспертные заключения, помимо оценок качеств испытуемого, включаются краткие психологические комментарии и предположения о перспективах роста и предпочитаемых областях деятельности сотрудника.

Г.П. Геранюшкина

Литература

1. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса. Теория и практика антикризисного управления. – М.: ЮНИТИ, 1996.
2. Базаров Т.Ю. Методика оценки личностно-деловых профессионально важных качеств слушателей семинаров «Подготовка специалистов по антикризисному управлению предприятием». – М.: МГУ, 1998.