Социально-экономические науки

Простые решения для управления сложными системами

Теория ограничений, сформулированная израильским физиком Элияху Голдраттом в начале 80-х, позволяет повысить эффективность работы компании почти без дополнительных инвестиций и расширения штата, а также увеличить величину выручки компании почти да заоблачных высот. Кому-то это покажется не реальным, однако стремиться к этому нужно, а главное – возможно. Все возможные препятствия, которые ограничивают потенциально бесконечную производительность бизнес-машины, будь то неправильная организация производства, или высокий риск неоплаты оказанных работ, услуг, в этой теории называются «узкими местами». Следовательно, основная задача менеджеров – эти места обнаружить и «расширить».

Э. Голдратт делит ограничения на физические и управленческие [1]. Первые – узкие места, которые не позволяют увеличивать производительность. Вторые – стереотипы и убеждения, которые никто не ставит под сомнение. Причем, именно управленческие ограничения составляют 90–95 % общего объема ограничений. Но, как показывает практика, начинать разбираться в теории ограничений (theory of constraints; далее — TO) лучше с производственных ограничений. Основой ТО являются пять шагов в борьбе с ограничениями:

Шаг 1. Найти ограничения системы. Для начала выявляются нежелательные явления (симптомы проблем) в работе производства. Далее строится карта операционного потока, на которой наносится последовательность операций от поставки сырья до выпуска готового продукта, и оценивается производительность каждого этапа. Затем выявляется звено с самой низкой производительностью. Узкое место можно узнать по наибольшему количеству проблем (жалоб, неурядиц, авралов) и значительному объему незавершенной работы.

Шаг 2. Увеличить пропускную способность узкого места. Здесь осуществляются оперативные действия по повышению пропускной способности. Например, можно освободить узкое место от выполнения заданий, которые можно передать на другие участки, и, конечно, гарантированно обеспечить его работой; как крайняя мера – можно ликвидировать данный участок, но только если он не является жизненно необходимым для всего производства. Главное избежать потери рабочего времени в узком месте, ведь потеря времени на проблемном участке может обернуться потерей дохода для всей системы.

Шаг 3. Подчинить работу остальных частей системы ритму работы участка, тормозящего производство. Ритмичность производства должна определяться потребностями и возможностями узкого места.

Шаг 4. Уменьшить ограничения системы. Например, увеличить мощность, а, следовательно, и пропускную способность узкого места. А также продолжать повышать эффективность путем борьбы с потерями, оптимизации техпроцесса, перераспределяя работы в системе таким образом, чтобы снизить нагрузку на узкое место.

Шаг 5. Вернуться к шагу 1. Если рассматриваемый участок перестал быть узким местом, – запустить процесс заново и искать новое узкое место, постоянно поднимая тем самым систему на новый уровень производительности [1].

Не менее интересно рассмотреть, как ТО работает в системе «пространство – время». Каждое предприятие можно представить в виде цепочки процессов, где каждое последующее звено потребляет продукцию предыдущего. В ходе деятельности данной цепи посредством теории можно констатировать ряд следующих фактов. Первый – все звенья производственной цепи имеют различный уровень производительности. Второй – менеджер стремиться загрузить каждое звено на 100 % его мощности, то есть добиться максимальной эффективности своей деятельности, ввиду чего, по его мнению, снижается себестоимость операции и повышается производительность труда.

Эти два постулата вместе дают в итоге огромный массив незавершенной работы, срыв сроков производства в соответствии с заключенными договорами, низкие финансовые показатели. Причина этого может заключаться в том, что результативность работы всей системы определяется производительностью «узкого места» — самого слабого звена системы. К сожалению, многие управленцы об этом забывают. Как показывает практика, свыше 50% планов реорганизации деятельности производственных предприятий оказываются не реальными к осуществлению.

Отсюда вытекает одно из правил ТО – система не должна быть загружена на 100 %. Если узкое место будет загружено на значительно меньшую, чем предыдущее звено, величину, то более продуктивное звено будет лишь поглощать ресурсы, которое слабое звено никогда в полном объеме принять не сможет. Следовательно, важно, во-первых, наращивать пропускную способность слабого звена, и, во-вторых, синхронизировать режим работы всей производственной цепи, ритм которой должно задавать слабое звено.

Однако, признавая тот факт, что абсолютно эффективных систем в природе не существует и сбои рано или поздно случаются, стоит отметить, что узкие места должны быть защищены, то есть обеспечены работой, для того чтобы в случае сбоя системы не было простоя, а, следовательно, и потери выручки, недовольства клиентов и так далее.

Для того чтобы система работала эффективно, перед узким местом всегда должен быть сформирован запас работы на случай сбоя системы. Размер этих запасов должен быть определен опытным путем, исходя из длины цикла производства, размера резервных мощностей и стабильности работы системы. Данный подход позволит создать запас сырья, а значит и запас времени в проблемных звеньях производственной цепи, достаточный для поддержания непрерывной работы в случае сбоя системы.

Тот, кто знаком с концепцией Lean Manufacturing (американский вариант TPS – Toyota Production System, основанный на борьбе с потерями), найдет у рассматриваемых нами концепций много схожего. Однако стоит учесть одно принципиальное и качественное отличие, выделяющее ТО. Дело в том, что Lean Manufacturing предлагает устранять потери во всех звеньях системы. ТО же предлагает оптимизировать в первую очередь узкие места. Такой подход позволяет концентрировать усилия и не распылять финансовые ресурсы, необходимые на исследования, и оптимизацию, что важно в российских условиях ведения бизнеса. Одно дело изменить производственную культуру всех звеньев (подразделений), другое дело – поднять эффективность одного конкретного участка. Очень важно не потерять контроль над всей системой в процессе работы над конкретным участком. Здесь возможны и необходимы варианты с делегированием полномочий по контролю и оптимизации на нижестоящие уровни управления.

Вопрос о том, является ли теория ограничений революционной, еще не решен. Однако ТО может применяться практически во всех производственных и непроизводственных секторах экономики с учетом их специфики.

Г.В. Обухов

литература

  1. Голдратт Э. Цель: процесс непрерывного совершенствования. – М., 1995.