В условиях развития рыночных отношений руководители и специалисты российских предприятий и коммерческих структур должны осваивать адекватные методы и процедуры управления. К их числу относится стратегический менеджмент, обеспечивающий предприятиям эффективное достижение перспективных целей на основе удержания конкурентных преимуществ и соответствующего реагирования на изменения внешней среды. Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации, путем оптимального использования ее внутренних возможностей с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем. Стратегический менеджмент должен давать ответы на следующие ключевые вопросы: Каковы цели нашей организации? Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса? Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?
Конечными продуктами стратегического менеджмента являются конкурентная позиция, занимаемая организацией, и ее стратегический потенциал, которые должны соответствовать выбранному видению и миссии. Конкурентная позиция определяется долей организации в отрасли, финансовым положением, возможностями производимого продукта, уровнем деловых связей. Стратегический потенциал организации включает ресурсы и финансовые возможности, возможности технологии, оборудования и производства, квалификацию персонала и управления, их способность адекватно реагировать на внешние изменения, возможности организационной структуры и культуры.
Автором классического подхода к формированию стратегии фирмы является американский ученый М. Портер, издавший в 80-х годах ряд книг и на целое десятилетие определивший направление развития стратегического планирования. В его работах были сформулированы основные подходы, сделавшие стратегическое планирование настоящей наукой. Однако, через какое-то время, оказалось, что предложенные М. Портером схемы перестают работать. Для многих крупных корпораций и даже государств это оказалось шоком. В результате в 1993–1995 гг. ряд крупных компаний закрывают отделы, занимавшиеся разработкой корпоративной стратегии, и переходят к старому, проверенному «практическому управлению». В чем же дело? Как показали результаты позднейших исследований, М. Портеру удалось разработать очень близкий к идеалу алгоритм стратегии конкурентной борьбы, но – для прошлого, для индустриальной экономики. В начале 90-х годов в развитых странах шло активное формирование постиндустриальной или информационной экономики. Принципиально изменились сами объекты конкурентной борьбы (товары и услуги), пути прохождения сигналов рынка, возникли новые управленческие возможности. Очень хорошую, но запоздавшую методологию Портера необходимо было менять. Нужна была стратегия перехода из индустриального века в информационный.
Прорыв совершили два человека: Гари Хэмел – профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса и К. Прахалад – профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета.
Во-первых, был введен принцип «ключевой компетенции», позволяющий видеть не продукцию компании, а имеющиеся в ее распоряжении возможности, т.е. искать пути для получения конкурентных преимуществ необходимо в самом эффективном использовании ключевых компетенций, а не в товарах.
Во-вторых, был введен принцип базовой функциональности. Принцип базовой функциональности позволил легко ответить на вопрос: «Как сделать мою продукцию лучше, чем у конкурентов?». Надо, чтобы ваша продукция лучше соответствовала базовой функциональности. Так вместо черной доски и мела появилась белая пластиковая доска и специальные маркеры. Работа на потребителя также не должна сводиться к удовлетворению его сегодняшних запросов: потребитель не знает, каков может быть продукт будущего, и задача компании – разработать и предложить такой продукт (иными словами, не идти на поводу у заказчика, а формировать его потребности).
В-третьих, Г. Хэмел и К. Прахалад предложили ввести понятие «»стратегической архитектуры» как «плана широкого овладения возможностями», означающие прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания. Чтобы «застолбить» место в будущем, важно не ограничивать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами, а напротив, «отодвигать» цели от ресурсов как можно дальше. Если направление выбрано правильно и все подразделения фирмы движутся к цели согласованно, ресурсы нужно наращивать «на марше». Движение к будущему – не бег с завязанными глазами, а использование тех возможностей, которые необходимы для очередного шага, в том числе создание альянсов фирм с разными преимуществами, пробный маркетинг и т.д. Естественно, принцип «расширения пространства возможностей» не может служить единственным критерием правильности выбранной предприятием стратегии конкурентной борьбы. Но, если надо выбрать из нескольких хороших вариантов стратегии лучший, то, наверное, стоит посмотреть – в каком случае мы приобретаем больше возможностей.
А.В. Огородникова, А.В. Олейниченко
Литература
- Ефремов В.С. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 2.
- Гусаков В. Стратегическое управление: искусство завоевания возможностей // Top-Manager. – 2004. – № 02.
- Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических способностях компании // Контролинг в России. – 2002. – № 1.
- Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №5.