Проблема конфликтов является одной из центральных проблем, изучаемых социально-психологической наукой.
Как показывают исследования, примерно 65–70 % проблем на производстве связано со взаимоотношениями людей. Из-за конфликтов на производстве теряется до 15 % рабочего времени. До 35 % времени идет на разрешение конфликтов у руководителя. Производительность труда после конфликтных ситуаций снижается от 1,5 до 16 %. Нельзя игнорировать моральный ущерб, нервно-психическое напряжение, всплеск негативных эмоций, которые могут повлечь негативные последствия для участников. Все это доказывает необходимость тщательного рассмотрения данной проблемы и поиска путей ее конструктивного решения.
Производственные конфликты складываются из широкого спектра ситуаций от затяжных межличностных конфликтов до «одномоментных» ситуаций, быстро происходящих, но требующих принятия непростого решения. Наиболее типичными причинами возникновения конфликта являются:
1) неопределенность технологических связей между структурными подразделениями организации;
2) наличие многочисленных начальников, отдающих различные распоряжения;
3) большое количество подчиненных у одного начальника, что создает хаотичность в управлении;
4) перекладывание ответственности друг на друга, что порождает состояние общей безответственности;
5) конкуренция, расхождение мнений работников в оценке каких-то событий, фактов;
6) нарушение внутригрупповых норм поведения, распад общности на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников;
7) противоречие интересов людей, их функций в трудовой деятельности;
8) несовместимость в силу личностных, возрастных и других различий;
9) неправильные действия руководителя из-за отсутствия опыта работы;
10) личностные характеристики работников;
11) способы оценки работы;
12) значительное расхождение в целях, временной ориентации.
Существуют также внешние для учреждения факторы, которые могут создавать напряженность и приводить к конфликту: реорганизация системы управления, трудности с выплатой заработной платы, ожидание сокращения кадров, неблагоприятные условия труда, банкротство, безработица.
Что касается конфликтов между и внутри коммерческих структур, то их причины связаны с борьбой за рынок сбыта, ценообразованием и другими моментами.
А.Г. Ковалев предложил классифицировать конфликты:
1) по объему – глобальные (охватывающие весь коллектив или его большую часть) и парциальные конфликты (между отдельными индивидами, отдельным работником и руководителем);
2) по длительности – кратковременные (чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются) и затяжные (связанные с глубокой нравственно психологической травмой или с объективными трудностями, которые нелегко быстро преодолеть);
3) по влиянию на последующую жизнь коллектива – дающие осложнения (подрыв авторитета), проходящие без осложнений, лихорадящие конфликты и разрушительные.
По своим последствиям и влиянию на психологический климат коллектива конфликты можно подразделить на продуктивные, помогающие нормализовать обстановку в коллективе, разрешить назревшие противоречия, и деструктивные, разлагающие коллектив.
По составу участников выделяют конфликты горизонтальные – между работниками, находящимися на одной ступени иерархии в системе организации, и вертикальные – между руководителем и подчиненными.
На основе анализа причинно-мотивационных связей Н.В. Гришина предложила классификацию типов производственных конфликтов, которые различаются в зависимости от препятствий, переживаемых личностью (коллективом):
1) конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности (трудности в выполнении производственного задания, неправильное решение какой-то производственной проблемы и т.д.);
2) конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности (конфликт из-за распределения производственных заданий, считающихся «выгодными» или «невыгодными», недовольство графиком отпусков и т.п.);
3) конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как не соответствующего принятым социальным нормам;
4) сугубо личные конфликты между работниками, обусловленные их психологической несовместимостью – резкими различиями в настроениях, интересах, ценностных ориентациях, уровне культуры и т.д.
Конфликты можно разрешить только по пути поиска обоюдно удовлетворяющих тенденций, путем их регуляции. К. Томас предложил двухмерную модель регулирования конфликта, и практически все применяемые методы урегулирования конфликтов вмещаются в эту внешне весьма простую схему. Внешне она выглядит следующим образом.
Рис. 1. Схема методов урегулирования конфликтов. 1 – конкуренция (соперничество) стремление добиться своих интересов, возможно в ущерб другому; 2 – приспособление – принесение в жертву собственных интересов ради другого; 3 – компромисс – временное соглашение по спорному вопросу с некоторыми уступками; 4 – избегание – отсутствие стремления к кооперации и отсутствие тенденции к достижению собственных целей; 5 – сотрудничество – достижение участниками ситуаций альтернатив, одновременно удовлетворяющих интересы обеих сторон.
Наиболее эффективным способом регулирования конфликтов является сотрудничество. При соперничестве, компромиссе, приспособлении баланс противоположных стремлений хоть и достигается, но он временный.
Есть еще одна классификация методов разрешения социальных конфликтов на производстве:
1) компромисс (взаимные уступки – как правило, в результате трудных деловых переговоров);
2) переговоры – механизм урегулирования отношений между социальными субъектами, основанные на том, что в одно и то же время существует взаимозависимость к расхождение интересов. Только правильно и грамотные переговоры могут урегулировать конфликт;
3) посредничество – переговоры с участием третьей стороны, которая вступает в переговоры тогда, когда стороны потерпели неудачу, зашли в тупик.
Помимо путей разрешения и регулирования конфликтов можно позаботиться о способах предотвращения конфликтов. Большое число конфликтов организационного характера требует совершенствования тех или иных аспектов системы управления или работы отдельных руководителей. Снижение частоты конфликтов значительно зависит от развития товарищеских отношений в коллективе, отношений взаимопомощи и сотрудничества. Конфликты, связанные со стилем работы руководителя, требуют, как правило, перестройки системы взаимоотношений в коллективе и указывают на необходимость специальной подготовки и воспитания руководителей (в том числе и психологической подготовки).
И.В. Дрейзен, Н.В. Набока
Литература
- Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. – Л.: Лениздат, 1990. – 174 с.
- Гительмахер Р.Б., Когаловская А.С., Марушкин Ю.Б. Конфликт: социально-психологический аспект. – Иваново: ИвГУ, 1995. – 168 с.
- Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. Сокр. пер. с нем. / Научн. ред. и автор предисловия А.Л. Журавлева. – М.: Экономика, 1990. – 335 с.
- Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. – Калуга: Б. и., 1993. – 188 с.
- Новиков В.В., Забродин Ю.М. Психологическое управление производственной организацией (книга советского менеджера и практического психолога). – Изд. 3-е доп. – М., 1992.