Глобализация экономики, появление новых технологий, ориентация на потребителя, ответственность вуза перед внешними и внутренними потребителями и другие факторы вызывают необходимость перемен в организации, прежде всего, изменение факторов конкурентной среды. Кайзен можно представить как философию непрерывного улучшения качества, разработанную в Японии. Эта философия направлены на реализацию системы всеобщего управления качеством. Внедрение системы всеобщего управления качеством неизбежно ведет к переменам в вузе. Основой этих перемен должна стать организационная культура.

Если стратегия вуза направлена на победу в конкурентной борьбе, то видение организации определяет сегодняшнее положение дел и то, каким оно должно стать в перспективе. Процесс «хошин кантри» можно трактовать как процесс перемен, заключающийся в преобразовании стратегии в оперативное управление. При этом не происходит делегирование стратегических целей сверху вниз, а каждое структурное подразделение наделяется правами.

Задача руководства координировать стратегические цели вуза и его подразделений. Если стратегия кайзен направлена на постоянное улучшение качества и процессов, то хошин можно трактовать как инновационный прорыв в решении определенных задач. Их параллельное использование дает оптимальный результат. По мере развития вуза накапливаются избыточные процессы. Необходимость оптимизации процессов приводит к реорганизации процессов в любой структуре. По возможности структура вуза должна быть простой и плоской, при этом принятие решений делегируется структурным подразделениям. Противоположная ситуация может привести к увеличению издержек производства. В крупной компании проще управлять значительным числом небольших структурных подразделений, при этом практикуется аутсорсинг, когда часть работ передается на сторону. Философия кай- зен предполагает непрерывное и постепенное совершенствование процессов, которое предполагает ориентирование, как на внешних, так и внутренних потребителей. Ректорат должен детально представлять процессы, для того чтобы совершенствовать и изменять их в области издержек и качества. Рядовые сотрудники, в свою очередь не заинтересованы в переменах в организационной структуре. Кайзен предполагает последовательные изменения, которые происходят между руководством организации и сотрудниками и направлены на совершенствование процессов. В тоже время основой совершенствования процесса является его стандартизация.

Перемены должны быть направлены на реализацию стратегии вуза, через совершенствование его структуры, процессов, повышение квалификации сотрудников. Процессы в свою очередь должны видоизменяться в направлении реализации стратегии. Перестройка процессов дает быстрый эффект и сокращение расходов, в том числе за счет сокращения штатов. В то же время нарушаются традиционные процессы, что влияет на психологическую ситуацию в коллективе. Психологические последствия сокращения штатов приводят к дискомфорту среди сотрудников, которые не были уволены, но примеряют на себя роль «жертвы», «свидетеля», «палача». Следствием такого восприятия может быть ухудшение социально-психологического климата в коллективе. В конечном итоге у каждого сотрудника должно быть убеждение, что инициирование перемен и улучшение процессов, это неотъемлемая и нужная часть работы.

Перемены в организации следует тщательным образом планировать. Планирование перемен с анализом силовых полей было предложено немецким психологом Куртом Левиным. Метод предполагает четкое формулирование задач. При этом следует показать коллективу вуза, как измениться организационная структура и иерархия, какие новые процессы появятся и как изменятся старые, какое воздействие все это окажет на поведение людей. При этом следует определиться, где вы сейчас находитесь, как далеко от поставленной цели. Следует взвесить факторы, которые будут способствовать, и препятствовать решению поставленной задачи, а также способы усиления этих факторов. Способствующими будут те факторы, которые дадут неотложные положительные и конкретные результаты каждому из участников перемен. В процессе составления плана следует обозначить этапы продвижения к поставленной цели. Важнейшим этапом является составление плана, который должен рассматривать параметры изменений, исполнителей и сроки.

Сначала важно представить, что желаемый результат уже достигнут. Кайзен представляет собой цепочку действий направленных на осуществление перемен. Результат должен быть определенным и измеряемым, иметь определенные характеристики. Далее следует попытаться проанализировать, какие основные факторы в большей степени способствовали успеху. В процессе планирования следует выявить, какие действия следует предпринять, кто именно должен это делать и в какие сроки. Метод кайзен можно рассматривать как расширенный вариант процесса РОСА(планируй, выполняй, контролируй, действуй).

Прежде всего, следует выяснить суть проблемы и оценить существующее положение, которое должно быть оценено. Проблема может выглядеть как отклонение от установленной нормы, либо желание добиться более высокого качества того или иного состояния. Далее следует выделить основную причину сложившихся проблем. Для чего нужно обратиться к гемба (месту, где зафиксирована проблема). Обращение к месту формирования проблемы позволит привлечь непосредственных исполнителей к решению вопроса, что само по себе может стать залогом успеха. Особенно важно выяснить суть проблемы и ее причины, а не внешние формы проявления. Затем нужно обозначить действия для устранения причины. Теперь можно приступить к реализации плана. В процессе реализации необходимо определить вехи продвижения к намеченной цели. После достижения намеченных целей нужно зафиксировать полученный результат, то есть правильный способ выполнения работ.

Основой для последующего совершенствования является цикл SDCA (стандартизация, выполнение, контроль, действие). Стандартизация является элементом системы международных стандартов качества ISO 9000. В соответствие с циклом SDCA происходит стандартизация улучшений и повторение процесса с учетом новых требований. Далее следует проконтролировать, действительно ли процесс соответствует новому стандарту, если да, то его следует поддерживать, если нет, то корректировать, таким образом осуществлять необходимые действия. Если организация не способна придерживаться последовательности действий SDCA, то временные улучшения не удается закрепить, что можно сравнить с эффектом пилы.

Политика кайзен направлена на решение стратегических вопросов, суть ее заключается в улучшении процессов или их характеристик постепенно и непрерывно. В условиях развития НТП некоторые менеджеры считают, что кайзен это хорошо, но уже недостаточно, постольку кроме этого нужны радикальные изменения, нужен прорыв в том или ином направлении. Объектом улучшения может быть политика вуза, направленная на удовлетворение запросов потребителей, повышение качества услуг. Прежде, чем обратиться к покупателю, нужно совершенствовать внутренние процессы, обеспечивающие разработку и реализацию услуг.

У покупателя могут быть индивидуальные запросы, которые вуз может реализовать через адаптацию своих возможностей к потребностям потребителей, которые подчас сами не знают чего они хотят.

Удовлетворению индивидуальных потребностей способствует широкий выбор специализаций, дисциплин по выбору вуза. Следует оказывать дополнительные образовательные услуги, в виде курсов повышения квалификации. Таким образом, осуществляется переход от внутренних процессов к внешним процессам.

Политика кайзен основана на постепенных поступательных изменениях, которые фиксируются и продолжается пошаговый процесс изменений, Поэтому политика кайзен способна поддерживать ус

пех вуза в течение длительного времени. Идея качества реализуется посредством небольших усовершенствований и их немедленного закрепления. Такая политика обеспечивает стратегическое преимущество вуза и возможность выжить в условиях конкуренции. Успешная организация должна уметь добиваться небольших улучшений и вместе с тем обеспечивать комплексный межфункциональный подход, обеспечивающий надежность, производительность и удовлетворение запросов потребителей. Результатом внедрения кайзен является культура перемен в вузе. Высшее руководство должно уделять необходимое время и ресурсы политике качества.

Политика кайзен направлена на две целевые аудитории внутри вуза: первая целевая аудитория — это отделы, кафедры, факультеты, студенческие группы. Вторая целевая аудитория — это руководство организации на различных уровнях, которые образуют управленческую цепочку. Именно группа является основной единицей в культуре кайзен. Самоуправление в группе, поддерживаемое извне, приносит, как правило, очень хорошие результаты.

В политике кайзен результаты зависят, прежде всего, от реализации процессного подхода, выдвижения его на первое место. Важным методом кайзен является визуальное управление, которое предполагает не только визуальное наблюдение, но и доведение до сведения сотрудников результатов, а также их регистрацию. Особенно эффективной может быть система кайзен на предприятиях сферы услуг, где она широко применяется, как инструмент эволюции. Эволюционные преобразования направлены на совершенствование процессов, улучшение качества услуг, повышение степени удовлетворенности потребителей. Изменения носят не радикальный характер, а постоянный, систематический.

Вуз должен адаптироваться к изменениям внешней среды. Эти изменения могут носить как дискретный характер, так и характер непрерывных изменений. Дискретные изменения связаны с резким изменение внешней среды, как то: совершенствование законодательства, изменение технологии и производительности труда. Типичным примером изменения среды является появление Интернета.

В условиях рынка вуз должен адаптироваться к постоянным изменениям. Адаптирующаяся организация должна разработать соответствующую стратегию, чтобы выжить в конкурентной среде, в противном случае она окажется в проигрыше. Стратегия должна включать: миссию, видение, ценности вуза.

Миссия отражает целевые установки вуза, его уникальность, смысл существования, многогранность деятельности его сторон, способность удовлетворять запросы потребителей. Периодически надо задавать себе такой вопрос как: «Насколько успешно мы продвигаемся к своей цели?» Видение вуза, то есть его будущее, является пунктом назначения, конечным результатом к которому следует стремиться. Такими пунктами назначения могут быть: удовлетворение запросов потребителя (внутреннего и внешнего), доля рынка, прибыль, эффективность процесса обучения, качество образования. Эти показатели можно систематизировать, разбив их на четыре группы: процессы, финансы, квалификация персонала, удовлетворение потребителя. Не все вопросы деятельности вуза могут быть приняты в результате демократического обсуждения. В частности речь идет о ценностях организации, которые должны быть сформулированы высшим руководством вуза. К числу таких ценностей могут быть отнесены: общественное мнение, репутация вуза, государственные образовательные стандарты, законодательство и местные регулирующие органы. Ценности должны внедряться в вузе через проведение различных видов обучения и непосредственную реализацию их в поведении высшего руководства.

Причинно-следственные связи в вузе весьма предсказуемы, и именно на них будут ориентироваться сотрудники, ожидая наказания или поощрения. Закрепление культуры успеха очень важный фактор последующих побед. Вместе с тем, изменение условий среды, заставляет перестраиваться: в том числе отказываться от уроков прежних побед и находить новую тактику.

Культура организации, построенная на кайзен, имеет ряд конкурентных преимуществ: работники рассматривают инициирование перемен как неотъемлемую часть своей работы, в том числе совершенствование процессов. В рамках этой культуры перемены рассматриваются как непрерывные, а применяемое сегодня неизбежно будет пересматриваться.

Вместе с тем, в системе кайзен могут быть недостатки, которые заключаются в том, что вуз ориентируется на внутренние процессы, а не на внешние, при этом изменения рассматриваются всегда, как незначительные. Адаптационные возможности вуза усиливаются при ее фрактальной организации, когда все структурные подразделения имеют единую основу, как различные клетки организма имеют одинаковый набор ДНК.

Адаптирующаяся организация, как правило, имеет простую и прозрачную организационную структуру. При этом иерархия вуза содержит минимальное количество уровней управления между менеджерами и сотрудниками. Система управления персоналом строится на системе участия, разработанной обратной связи и вознаграждении по результатам работы. Трудовые процессы постоянно улучшаются и строятся на постоянной поддержке информационных технологий со стороны руководства. Необходимость перемен в вузе может быть вызвана потребностью реализации его стратегии. Важным фактором продвижения вперед служат видимые этапы и показатели продвижения по пути перемен. Организация должна констатировать, что она должна измерять.

Перемены в организации это сложный и тернистый путь, на котором могут быть и неудачи. Прежде всего, это отсутствие четкой концепции перемен и поддержки со стороны руководства. От руководства требуется систематический контроль поддержки информации о процессе перемен и настойчивость в их проведении. Конечной целью перемен является снижение затрат и улучшение качества. Любые нововведения требуют от сотрудников большего времени и усилий. Поэтому вуз должен предусмотреть выделение ресурсов для потраченного времени.

Если перемены оказываются неудачными, то у сотрудников это вызывает чувство увеличения работы и нагрузки. Такие ассоциации могут привести к нежеланию сотрудничать. Неготовность сотрудников к переменам может быть подкреплена неготовностью организации к переменам, когда коллектив не понимает, зачем нужны перемены. Поэтому очень важно проанализировать с каким сопротивлением и с чьей стороны можно столкнуться.

Процессный подход означает, что требуется более продолжительное время для демонстрации преимуществ, происходящих улучшений. Философия кайзен требует взаимной поддержки и сотрудничества на фоне конкуренции внутри вуза. Если дела идут плохо, то это может проявляться в отсутствии каких то результатов, ущербе, в той или иной форме. Еще один потенциально негативный фактор: стрессовое состояние сотрудников, текучесть кадров, увеличение заболеваемости. Очень важно согласовать показатели, характеризующие промежуточные и окончательные результаты. Это позволит определить на каждом этапе, идут ли перемены. Устранение одних процессов может привести к увеличению трудоемкости в других подразделениях вуза, либо к передаче работ на сторону (аутсорсингу). Поэтому важным преимуществом системы кайзен является межфункциональный подход, что подчас позволяет исключить побочный ущерб. Не следует неудачу воспринимать, как поражение. Целесообразно начать корректировку курса перемени и восстановления стабильности в вузе. По существу нужно повторить первоначальный план перемен.

Парфентьева О.В.

Литература

1. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. — М.: ИН- ФРА — М.2 — 319 с. — (Учебник для программы MBA).
2. Коленско Майкл Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. — М.:ИНФРА-М, 2002.- 175 с.
3. Масленников В.В., Крылов В.Г. Процессно-стоимостное управление бизнесом. — М.: ИНФРА — М, 2006. -285с.